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每个时代有每个时代的英雄。
六年以来，在董明珠时代中，王者格力的形象正在变得日益多元。
二十三年以来，在朱江洪联合董明珠的时代中，工匠精神、共赢文化加持下的格力，逐步在走向巅峰。
再由此追溯三十三年前，从品牌诞生到品质精神的确立，格力的品牌基因在初创时，早已被写定。
如何理解格力电器当下控制权的转让？我们不妨将时间线拉长，一部格力简史，或许有帮助我们看清本质的答案。
文章导览
1985-1988 朱前时期：这样的厂你也敢去？
冠雄管理不善，持续亏损……
1988-1991 朱江洪时代：产品立业，品牌初成
格力的品牌诞生于冠雄，品质精神也始于朱江洪所领导的冠雄。
1992-1996 前朱董时代：品质精神扎根格力，做上头把交椅
行业环境的大变化之时，将会是朱江洪品质精神发光的关键窗口期。
1996-2005 朱董奋斗时代：10年价格战，成就“好空调，格力造”
铁板一块的“厂-商-客”生态锤炼成型，为后面10年的利润大爆发做好了充分的准备。
2005-2012 朱董巅峰时代：定价权
等所有人意识到价格竞争没有结果，产品竞争才是关键的时候，他们已经远远地落后于格力了。
2012-2018 董明珠时代：暴利时代，守成攻败
营销出身的董明珠，显然更理解营销的套路和效果。
2019- 董明珠后时代的格力：全面多元化之路？
董明珠顺利连任格力电器董事长，继续带领格力8万多员工为下一个5年目标努力。
1985-1988 朱前时期
这样的厂你也敢去？
珠海格力电器股份有限公司正式成立于1989年，但此时他并不是一个空调厂，而是一个塑胶厂，是彼时珠海经济特区工业发展总公司（格力集团前身）的诸多子公司之一。
格力的前身是成立于1985年的“冠雄塑胶厂”，这家注塑公司的早期客户也不是空调厂，而是电视机厂之类，空调业务归属于珠海经济特区工业发展总公司旗下的另外一家名为“海利”的公司。
冠雄管理不善，持续亏损，朱江洪加入之前朋友跟他讲，“有没有搞错，这样的厂你也敢去？”
1988-1991 朱江洪时代
产品立业，品牌初成
朱江洪新官上任三把火，靠着脸皮厚，身先士卒搞生产搞开发，重整企业文化，帮助冠雄拉回了电视、收音机、电风扇、洗衣机还有空调等多个产品的注塑件订单，并且还自己做起了电风扇的生意。
1989年，冠雄扭亏为盈。同一年，GLEE格力品牌注册完成。
格力最早的名字是GLEE，后来更名为GREE。而且格力品牌最早设立是为了卖电风扇，而不是空调（因为冠雄不被允许与彼时同属一集团下的海利竞争）。
有趣的是，现在两大国产空调品牌，都有一段做电风扇的经历，只是在电风扇这件事上美的做得更大更有名，而空调则是格力干的更好。
虽然现在格力电器的官方历史是这样写的：“珠海格力电器股份有限公司（以下简称“本公司”或“公司”）前身为珠海市海利冷气工程股份有限公司”，但格力这个品牌并非诞生于海利，只是业务发展于海利而已。
在我看来，格力的品牌诞生于冠雄，品质精神也始于朱江洪所领导的冠雄，所以斗胆在前面1985-1988年这段，我用冠雄注塑厂作为格力历史的起点，而非海利。
1992-1996 前朱董时代
品质精神扎根格力，坐上头把交椅
1991-1996年，朱江洪任格力电器总经理。1990-1994，董明珠为格力电器业务员，1994-1995年，任经营部部长。
1991年，朱江洪开始兼任海利空调厂总经理，并在年底（11月18日）将两个公司合并，正式更名为“珠海格力电器股份有限公司”。
很快特区工业发展总公司觉得格力的品牌效应出来了，干脆整个更名为格力集团，并且格力品牌收归集团所有，授权集团旗下所有企业使用。这个动作也是后来格力电器和格力集团恩怨二十多年的起点。
海利的问题跟之前的冠雄一样，就是管理问题很严重，产品品控很差。所以朱江洪来了就不得不将在冠雄做过的事情再做依次，而且做得更彻底。
1991年到1996年，朱江洪几乎只在做一件事，就是树立格力电器这个新公司的品质精神。
品质精神的梳理，消费者信任的逐步创建，成为了格力未来二十多年的根基所在。朱江洪之所以如此重视品质，一是因为他深刻地理解品质的重要性，二是竞争形势所必须。
回顾此时形势，当朱江洪接掌海利之时，春兰、华宝、三菱、松下、东芝、日立等国内外大大小小的空调厂已有数百之众。
尽管1992年中国空调年产量才两百万台不到，但市场增长的速度非常之快，春兰、华宝等龙头厂商已经占领先机，大量厂商快速跟进，毫无名气而且生产能力羸弱的格力如何能够迎头赶上呢？
答案可能是这样的：1年时间维度上的竞争是规模，而3-5年时间维度上的竞争，却是产品品质和消费者口碑。持续供不应求的状态使得空调根本不愁卖，导致很多厂商都没有尽早创建品质意识，一旦行业增速回落，无瑕顾及产品质量的企业就会面临挑战。这个行业环境的大变化之时，将会是朱江洪品质精神发光的关键窗口期。
这个变化其实很快就发生了：根据国家统计局的数据，我国空调的产量增速从1993年以前的100%以上，突然回落至1994年以后的30%左右的水平。格力电器1994、1995年的收入增速分别为72%、130%，而春兰股份大约只有15%左右。
1992年，董明珠在安徽的销售额突破1600万元，占整个公司的1/8（总收入1.62亿元）。同年，春兰股份收入7亿元，是格力的4.x倍。1995年格力电器收入增长130%至25.6亿元，而春兰股份收入只增长16%至18亿元，被格力超越。在朱江洪执掌仅4年之后，格力登上中国空调销量的王位，再也没有下来过，转眼已经过去23年。
1996-2005 朱董奋斗时代
10年价格战，成就“好空调，格力造”
1996-2001，朱江洪任格力电器总经理，2001-2006任董事长。1996年，董明珠升任格力电器销售公司经理，1997年再升任公司副总经理。2001年，董明珠任格力电器总裁。
朱董配正式成型。
1996-2006是格力最值得分析和讨论的时期，这个时期空调行业经历了一次持久而全面的大混战。在朱董通力合作下，格力的江湖地位全面稳固，铁板一块的“厂-商-客”生态锤炼成型，为后面10年的利润大爆发做好了充分的准备。
一、疯狂的价格战
在1995年，格力坐上了中国空调行业的头把交椅，但是江山并不稳固。
国家统计局数据显示1996年中国空调产量646万台，而格力生产了90万台，仅占总产量的13.9%。而随着行业增速从高增长阶段进入中速增长阶段，行业竞争明显加剧。
格力电器1996年年报这样写道：“空调市场是旺季不旺，为争夺市场份额，许多厂家竞相削价销售。在巨大的压力和挑战面前，我公司经过全体员工的共同努力，奋力拼搏，生产空调90万台，比上年增长29％；实现销售收入28.4亿元，比上年增长11％。”意味着均价下降了14%。
不久之后开始的疯狂价格战，一直持续到2004年。我们可以通过阅读格力的年报来回顾一下这几年的时光：
1998年：公司在空调器价格下调7％的情况下，实现销售收入42.98亿元，比上 年增长24.54％（扣除折让后增长5%），实现净利润2.12亿元，比上年增长6.77％。
1999年：我国空调器的普及率还较低，需求总量每年以较快速度增长，行业将保持较快发展。公司在激烈的竞争中稳步发展，1999年生产空调153万台，销售146万台，产销量居全国第一位，继续保持行业领先优势。
2000年：我国空调器的生产能力远远大于市场需求，市场价格不断下降，企业要盈利将更加困难。我公司在2000年激烈的竞争中稳步发展，2000年生产空调200万台， 销售193万台。
2001年：空调行业供求关系严重失衡，生产能力远远大于市场需求，市场竞争十分激烈，市场价格继续下滑，主营业务利润率越来越低。公司2001年销售236万台空调， 比上年 增长22％，实现销售收入65.88亿元，比上年增长6.64％。
2002年：本报告期空调市场价格继续下降，二三线品牌相继大幅降价，竞争十分激烈，同时由于天气原因，销售旺季不旺。
2003年：空调行业一方面依然保持着供过于求的局面，市场竞争十分激烈，市场价格继续下滑；另一方面在钢、铜、铝等价格大幅上涨的带动下出现材料成本全面上涨的局面，空调行业毛利率继续下降，市场开始淘汰行业中规模较小的企业，市场集中度进一步提高。
2004年：空调行业竞争依然十分激烈。虽然空调行业市场价格基本保持稳定，全行业出口量大幅增长，但在钢、铜、铝、塑胶等价格上涨的带动下出现空调材料成本上升，加上出口退税比例由17%下降到13%，空调行业获利空间继续下降，许多品牌在市场竞争中黯然退出，市场集中度进一步提高。
2005年：本报告期，受房地产调控政策及电力供应紧张等多种因素的影响，空调行业国内市场比较平稳，竞争异常激烈，行业集成速度明显加快，很多品牌已被市场淘汰，目前市场上只剩下近20个空调品牌还比较活跃，市场集中度明显提高。
2006年：本报告期，国内空调市场总量略有下降，国外市场增长较快，原材料价格大幅上涨，竞争异常激烈，行业集成速度加快，市场集中度进一步提高。
2007年初：张瑞敏说“家电产业是充分竞争的行业，目前的利润率仅在2％-3％之间，已经像刀片一样薄了”。
这是一个空调史的一个大拐点。2006年之后，空调再次行业迎来了一个大大的春天。
二、乱世出英雄
看似惨淡，但这个时期，另一件更重要的事情一直在持续发展，那就是随着价格战的不断升级，供给结构保持着持续的优化。
持续的价格战使得厂商想尽办法降低成本，但是也同时牺牲了产品质量，短期中可能还不会有什么问题，但是在5年的维度中，足以改变整个消费者的认知。这注定是一个优胜劣汰的过程，规模大的公司凭借规模效应，在相同的价位上能够尚能获利，但是小型企业却根本无法生存。
根据一份统计，2000年，中国空调品牌大约400家，2003年，空调品牌下降到140家左右，2004年市场主要活跃品牌仅为50家左右，2009年国内市场仅剩下29个品牌，2012年后能够听到声音的品牌其实也只有10多家。10年的时间，空调品牌淘汰率达到了90%以上。
目光回到格力身上，2003年以后的几年中，格力电器年报的管理层讨论与分析之中都会提到一件事，就是市场集中度进一步提高。其中，2005年的措辞最为强烈：“市场集中度明显提高”。
我们简单估算一下，1996年格力电器在国内的量份额估计10%左右，而到了2005年，其量份额估计已经在20%左右，这个份额在2006-2007年还在快速提升。相应的，1996年格力电器的收入为28.4亿元，到了2006年则达到264亿元，接近10倍的增长。
那么，格力究竟做对了什么？
三、空调工匠精神
在中国家电行业，格力可能是唯一一个自始至终专心做一个产品的公司，也是唯一靠一个品类做大做强的公司。
主要竞争对手们大都进行大量的产品多元化。多元化并不一定是坏事，既有因为多元化败退的春兰，也有多元化成功的美的和海尔。
但在所有家电品类中，空调是最特别的一个。因为空调行业的龙头格力电器的市场份额和盈利能力，都远超其他任何一个品类。
这是专注的力量。朱江洪在的每一天，格力电器都在推进他的精品工程。读朱江洪自传，你会发现他在所有的竞争要素中最看重的就是产品。
今天，主流品牌空调的产品质量都还不错，但在我们讨论的这十年中，品牌间的产品质量可谓泾渭分明。否则一句“好空调，格力造”也不会那么深入人心了。
四、专注国内市场，大力发展自主渠道
如前所述，随着大量厂商进入，产能快速释放，1995年之后爆发了多次大大小小的价格战。价格战不断压缩国内市场的盈利空间，空调从暴利产品逐步缩水成为薄利产品，这使得很多企业将目光投向盈利能力相对稳定的OEM出口市场。
产业在线的数据显示，2001年中国空调出口比例大约只有28%，到2005年则上升至50%之高。格力的外销比例则基本以20%为上限——对中国市场的热爱，格力应该是所有家电公司中最深的一个。
董明珠主导的格力的渠道演变历史，以及格力渠道的独特之处都值得大书特书，但是因为董小姐的《行棋无悔》等几本书已经写得很详细了，我便没必要在这里再做赘述，简单做个总结如下：
五、共赢文化
产品和渠道，基本构建了我们所能观察到的主要竞争优势。但还有一个非常核心的因素在支撑这两个显性要素，就是朱江洪构建的企业文化。
我曾详细地分析过格力的“护城河”，讨论格力的渠道和商业模式演变，得到的主要结论有两个：
产品和渠道的关系上，产品是锦，是根本，渠道是绣，是繁枝茂叶。
格力商业模式核心的描述是平衡，共赢。
我们来看格力的一些有趣现象。
管理层的平衡共赢
朱董都是强大的管理者，一般而言一山不容二虎，但是朱董关系在合作时期是非常稳定牢固的。尽管后来有些小道传闻，但可以确定1997-2012年的17年关键合作期中，朱董一致战线是非常明确的。在珠海，（曾经）能让董明珠服气的人，估计没几个人，朱江洪是其中一个。
厂-商关系的平衡共赢
格力的经销商可能是国内最难撬的一个群体（至少曾经是这样）。关键在于，格力一直很好地保护他的经销商利益，年终返利等制度就是格力特别引以为自豪的发明。
不仅限于此，格力对经销商利益的维护是系统而全面的，特别值得指出的是，格力会干预到渠道的专卖店端，大户制-多大户制-区域销售公司制的几次重大演进，都是在不断提升渠道的稳定性，构建全面的利益共同体。
格力的渠道三个重要阶段模式对比
以下摘自朱江洪自传：“我曾看到媒体的一篇文章，文章说：‘笔者常听到一些企业的业务员感叹，格力不知给经销商吃了什么*********，在二、三级市场，格力的网络太牢固了，经销商简直是软硬不吃，油盐不进，你给他谈了半天，他张口闭口就是那句话：人家格力……’其实，我心里自然明白：如果有什么“秘密”，那就是诚信；如果有什么‘******’，那就是‘共赢’。”
厂-客关系的平衡共赢
“好空调，格力造”，这个“好”包含了两个层面的意思：一个意思是格力的空调质量有保证，跟谁比呢，跟大多数的国产品牌比；还有一个意思，就是格力的空调价格合理，跟谁比呢，跟国际品牌比。
对消费者而言，买空调就买格力好，质量放心，而且价格还不算贵。良心产品，良心价格。根据中怡康的监测数据，2007年，格力空调零售均价约3100元，略高于高于国产品牌的2900元，但是明显低于国际品牌的4000元。
从毛利率看，格力空调虽然有规模优势，但毛利率在这一时期却很“低调”。
图：格力空调的毛利率很“低调”（数据为各公司空调业务的毛利率）
六、格力23年王者地位靠的是“厂-商-客”共赢生态
公允地说，朱江洪构建的格力“厂-商-客”互信共赢文化理念，是格力能够稳坐江山二十余载最重要的基础，历年的产品创新和渠道发展，是这个文化理念的发展和演绎。
1996-2006是格力最值得分析和讨论的时期，这个时期空调行业经历了一次持久而全面的大混战。在朱董通力合作下，格力的江湖地位全面稳固，铁板一块的“厂-商-客”生态锤炼成型。这一役的成果是，格力的收入增长10倍，伤害则是，公司利润只增长了3.7倍。
以此为界，格力即将迎来未来10年的利润大爆发时期。
2005-2012 朱董巅峰时代
定价权
2006年-2012年5月，朱江洪任格力电器董事长，董明珠任副董事长、总裁。
从有限的史料上看，价格战最激烈的年份大约是在1994、1996、2000、2002年，到2004年左右，尽管战争仍在继续，但是产业中仍旧开始发出一些积极的声音，号召大家把注意力放到产品上，不要一味地通过价格来竞争，这个声音开始被越来越多人认可和接受。
在2005年，随着市场集中度的提升，行业竞争格局逐步稳定，价格战的热度开始衰减。此时行业面临的问题是成本。主要原材料价格在经济增加预期高涨的环境中出现了长达4年的快速上涨周期，给本来就在价格战蹂躏下喘息的空调行业又一个响亮的大耳光。
没有人能再打价格牌了，因为不涨价就得死。但问题是，涨价可能也会被挤死，因为一旦涨价，消费者可能会加速向龙头集中。2005年，是空调行业十多年来成本压力最大的一年，这一年，也正是格力年报对“市场集中度”提升最乐观的一年。
根据历史报道，2005年国美苏宁的零售均价同比提升了15%，其中高端精品空调占比也上升了15%，达到40%。尽管格力的利润率要到2007年才开始正式回升，但是消费者和厂商在长达近10年的价格战之后重新燃起的对品质的追求，已经给了格力空调行业的定价大权。
等所有人意识到价格竞争没有结果，产品竞争才是关键的时候，他们已经远远地落后于格力了。
实际上，一旦市场从价格竞争进入消费升级的新趋势时，低价低质产品不受欢迎，中小品牌想要在产品和品牌形象上超越格力也毫无可能，他们唯一的武器失效了，而格力积累多年的优势则变得更加明显。此时，格力的产品定价，就是消费者最认可，也是所有厂商都必须接受的基准定价。
市场定价权基本由格力掌握，行业加速出清。
按照我的估算，2004年格力在国内总销量份额大约只有20%不到，而到2006年则接近30%，2009年接近40%。2007年，原材料价格企稳，以格力为主导的空调行业新格局发展成熟，主要国产品牌的销量大都集中在前三家公司手中。
竞争格局趋稳，成本趋稳，消费者对品质追求日益增加，空调行业大治时期到来，零售均价稳步提升，中外差距缩小，行业盈利水平开始全面持续的回升。
格力空调的零售均价与整体的走势展现其定价权（中怡康数据）
格力电器的毛利率和净利率的几个重要阶段（3为本段所述恢复期）
2005-2012年期间，发生了几件大事情，包括金融危机，以及2007-2011的强力的地产政策、家电补贴政策，使得行业出现了一定的波动，但是整体而言，这些变化只是阶段性的加快或放缓了格力的增长速度，对格力在行业中地位持续提升，以及空调行业竞争格局持续优化，盈利能力持续提升的趋势，再也没有产生实质性的干扰。
2005-2012年，格力电器收入复合增速28%（行业产量CAGR9.6%），利润复合增速43%。8年收入扩张7.2倍，利润增长18倍，成为A股市场成长最快的公司之一。
2012-2018 董明珠时代
暴利时代，守成攻败
朱江洪圆满退休，董明珠顺利接掌，格力进入了新的发展阶段。
随着中国空调行业逐步进入成熟期，行业收入增速放缓，加上格力的市场份额已经高达近45%，格力的收入增速也呈现放缓的态势。
虽然收入增速放缓，但是格力的盈利能力在这个时期是加速上行的。2011年格力的净利率只有6.3%（利润总额52亿元），到2017年，已经稳步上升至14.9%（利润总额达到224亿元），净利率6年提升140%。15%的净利率对于一个制造业企业而言，是一件非常惊人的事，但是格力做到了，而且看上去还在上升。
伴随着高速增长的利润，格力的分红率也在持续提升，给投资者带来了丰厚的回报。截止2017年底，格力电器融资49亿元，累计分红19次共计418亿元。分红率看，21世纪初的价格战使得分红率大幅降低，随后随着盈利能力开始恢复。
董明珠执掌时期，格力的分红率一路从29%上升到2016的70%。以上这一切，当然主要还是靠空调。
虽然在产品形态和市场地位上没有发生太大的变化，但公司的行为模式和特性仍旧发生了比较多的变化。财务报表的数据背后，隐藏着很多深层次的改变。
企业是由人组成的，当然也是由人领导的。一个企业的领导决定了企业的风格。“营销女皇”董明珠执掌的格力电器，自然也就比朱江洪执掌的时候多了一份进攻性，在渠道上的发力也更加明显。
尽管跟朱江洪一起征战多年的董明珠也非常理解产品的根本重要性，并且在任何一个场合都会反复强调格力产品立业的文化和信念，但是在这个时期，我们看到格力电器的实质性重大变化，仍旧主要发生在渠道和营销。
一、新的 “厂-商”关系
沉淀了10年的区域销售公司，终于迎来了一场大变革。
2011年起，格力在全国范围内的区域销售公司纷纷更名或成立为“盛世欣兴格力贸易有限公司”，形成一个全新的格力销售体系。
新的体系虽然保留了大部分原有销售公司的结构和政策，但盛世欣兴这个新架构更倾向于集中的管理。这个架构在格力后来的冰箱、手机等产品多元化尝试时有明显的表现。
我们可以更直接从财务报表看到，格力电器与经销商的关系，发生了趋势性的变化。
格力通过返利机制来激励经销商扩大销售，一般而言格力通过给经销商设定增长目标，如果达成则在年底给予总销售额的一定比例作为奖励，反之则没有。这个激励会预先由公司估计并计入销售费用当中，并在目标实际达成时兑付。因此，格力的资产负债表中有一个重要的科目来汇集这个公司对经销商的“激励”。这个科目是“其他流动负债-销售返利”。
正常来说，这个科目在每年年底应该不会太大，因为大部分情况下如果经销商目标完成，返利会结算兑付。2012年之前，也确实如此。但从2012年开始，“其他流动负债-销售返利”科目开始出现趋势性上升，到2017年底，其他流动负债余额达到了近610亿元，占流动负债总额的40%有余。
绝大部分研究者认为其他流动负债余额的相当大一部分实际上是格力没有体现在利润表中的隐藏利润，经过多方求证和计算，这个判断基本正确——估计60%以上的其他流动负债可以认定为权益而非负债。
今天，其他流动负债已经成为市场重估格力真实利润、有效估值的一个核心财务窗口。
这背后同时产生了另一个问题，那就是在这个利润爆炸的年代，工厂留给渠道的利润比例相比之前可能已经大幅缩水了。当然，假如未来行业承压，格力或许也会通过这个留存利润池来帮助渠道度过难关。
格力比以前的任何一个时期都要强势，大家长的角色跃然纸上。
二、更激进的多元化、形象展示
与朱江洪不同，营销出身的董明珠显然更理解营销的套路和效果。无论是在股东大会，还是在媒体，董明珠的敢言敢语跟朱江洪的低调谨慎形成了鲜明的对比。
董明珠执掌格力的这7年中，有一系列广受争议的言论和行为，这在朱董时代是没有出现过的。例如董明珠高调代言格力品牌，经常高调发表观点，公开评论竞争对手等。
另外，董明珠时代的格力在多元化方面表现得更为激进，在小家电（大松TOSOT）、冰箱（晶弘）、手机、新能源汽车、机器人、芯片等多个领域进行了尝试。
三、企业个性改变，守成攻败
现在，格力整个企业的个性和战略与朱董时代有实质性的变化。可以说，今日之格力，与2012年之前，已经相当不同了。到目前为止，格力的多元化尝试基本失败。
如果一定要给董明珠时代的格力做个简单的总结，我会这样写：
空调的行业定价权的利润在这一时期被充分挖掘，尽管主要竞争对手穷追猛打，但格力的王座从来没有真的动摇过，谓之“防守成功”。但数次进行多元化尝试，都还没有实质性成果，格力发展的天花板问题没有得到实质性解决，谓之“进攻失败”。
2019- 董明珠后时代的格力
全面多元化之路？
本应该在2018年4月就定下来的新董事会班子，一直拖到了2019年1月16日。董明珠继续领导零时董事会，带着格力又大干一年。这一年，迟到的2000亿营收目标终于有望完成了。
还记得是在2013年，董明珠提出上任后的第一个5年计划，就是再造一个格力，那时候格力刚刚跨过千亿收入的大关。2017年，格力电器收入1500亿，五年计划没有达成。但2018年圆梦。
1月16日的股东大会来得迟了一些，但终究还是来了：董明珠顺利连任格力电器董事长，继续带领格力8万多员工为下一个5年目标努力。
在2018年，董明珠提出了一个新的目标：实现2023年6000亿元营收。
我们都知道只依靠空调是不可能完成这个目标的，董姐在后来的采访中也承认了这一点。因此，6000亿元这个目标中包含了对多元化新业务的期待。
董明珠会把格力带往何方？
尽管她已经在很多场合阐述了她的愿景，并且进行了实践。我们只是不知道，她最后会在哪一个或者哪几个点上获得成功。
2004年：压缩机
格力电器向格力集团收购凌达压缩机
2004年：小家电等
格力电器向格力集团收购格力小家电
2015年：手机
2015年发布首代手机，2016、2017年发布二代、三代手机
2015年：机器人
设立格力智能装备有限公司，已有四大生产基地
2016年：新能源
格力拟收购银隆，但被股东大会否决
2018年：冰箱
格力电器完成晶弘电器100%股权收购
2018年：芯片
10亿元设立珠海零边界集成电路公司
2018年：芯片
30亿投资闻泰，参与安世半导体收购
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