对沃尔玛这个“大块头”而言，创变不是一件容易的事。
拿惠选来说，这个今年4月在华推出的第三个全新业态是沃尔玛布局社区的首个“中型超市”。记者多方确认的一个说法是：惠选是沃尔玛内部一个相当重要的改革，也可能是接下来所能看到的沃尔玛一系列重大改革动作的出发点。
在香港、台湾、印尼、东南亚等地少人稠的国家或地区，都很适应“中型超市”。即以更小的面积同样给到大卖场般丰富的商品需求。中型超市也是中国商超市场，尤其是区域零售商的一种主力业态。按芥末数据，500-4000平米的标准超市的品牌数在2016年达892家。
作为规模最大的全球零售巨头，沃尔玛首次在华涉足“中型超市”，与当前商超大卖场纷纷“往更小的社区生鲜便利店切”这个集体动作路径迥异。在区域零售商唱主角的“中型超市”领域，沃尔玛看到了哪些机会？
笔者在惠选“满月”之际探访了全国首店，并与惠选业态的操盘手、沃尔玛中国超市业态及鲜食营运副总裁Shane Bourk（布盛年）及全国第一家惠选店店长梁智豪做了交流。
从台湾量贩业转身大陆零售市场的梁智豪，相信他新加盟的沃尔玛惠选有一个很大的未来。
在台湾，连锁超市龙头全联就有超900家门店都是中型超市。“台湾的面积是深广的五倍，如果换算，沃尔玛在深广两地开个200家的惠选都没有问题。”
“沃尔玛是个大块头，新开一家店会磨叽好久。但这又是沃尔玛的文化：永不躁进。他真的是把一个业态的营运方式捋清楚了才开始开店。而一旦开出店来，确定对了，沃尔玛就会拼命、拼命开下去。”
和梁智豪一样，每天都很兴奋的，还有服务在惠选门店一线的整支营运团队。这是一支门店店员平均年龄29岁、门店主管平均年龄26岁的年轻团队。
如此高度的年轻化，在沃尔玛以前没有一家店能做得到。年轻化对当下卖场的重要性无需赘言。大抵没有人去到卖场，希望要去说：阿姨叔叔跟我讲一下东西在哪里。
新店测试压力在身，一线门店营运工作很累，每天都要理很多的逻辑，但年轻、精力旺盛的惠选员工都相信：未来沃尔玛开店的主轴将是惠选。
在沃尔玛总部层面，惠选也很受关注。“惠选是沃尔玛一个很重要的改革。以惠选为出发点，接下来可能会看到一系列的沃尔玛的创新动作。”
沃尔玛至今在华已有400多家大卖场，和19家山姆仓储式收费制会员商店。惠选是沃尔玛在华的第三个全新业态，定位切入社区市场。门店选址社区中心，经营面积1000-1200平米，首店是8000多个sku，生鲜销售占比30%左右，非食30%左右。线上同步7000多个sku商品，进驻京东到家由后者提供最快29分钟送达的宅配服务。
沃尔玛中国超市业态及鲜食营运副总裁Shane Bourk（布盛年）是惠选业态店的“操盘手”，他在采访中告诉记者，之所以新开惠选业态，源于中国零售格局在不断变化。“在沃尔玛，一直想怎么更贴近顾客，成为社区的一部分，想做一家非常本土化的超市。”
沃尔玛大卖场一年开店数量维持在三四十家的节奏，山姆会员商店计划到2020年门店数翻倍。布盛年称，沃尔玛认为大卖场在中国还是很有前途，同时注重惠选，在人口密集的社区开出小面积门店。沃尔玛大卖场、山姆会员商店、惠选社区超市三个品牌未来将齐头并进。
惠选首家门店，体现出的业态模式基本可概括为三个关键词：精选＋生鲜＋智能。
逐一来看：
1、精选
惠选共享沃尔玛大卖场的供应链体系，价格定位接近大卖场。但做了“精挑细选”——店内8000个sku，是从大卖场的2万多个商品中筛选出。
选品逻辑是根据沃尔玛在华400多家门店的销售数据，分析消费者在社区的每日所需。品类、品牌上首选大卖场里品类销售排名较前位的TOP商品。
大的品类方向则是，相对大卖场是满足顾客的囤货需求，惠选主打每日即时性品类。所以，惠选砍掉了大卖场动销不高的品类和短使用周期的商品，比如大家电、文具、图书、服装等。比如夏天季节惠选也不卖风扇，顾客1年最多就买1次，惠选店内销售的都是家庭每天都可以买的高频商品，比如生鲜，惠选保留了基本等同大卖场的品项数。
“精选”的概念在三个品类上体现明显。
1）小家电区。惠选只上架了12个sku，电饭锅、榨汁机、电热水壶、电炒锅等带电的厨房电器，都是挑的大卖场最常卖的款。按梁智豪的介绍，家电的预期销售达成率月内突破200%。
2）玩具区。大卖场做玩具用的是品类逻辑，按男生玩具、女生玩具、幼教玩具等分类，最少放到10左右货架陈列，上百平米的区域，而惠选只有三个玩具货架。但是，1个月的销售来看，玩具是和家电并列的销售预算达成率最好的两个品类之一，一天能卖出8个以上的小猪佩奇玩具。怎么做到？惠选不能上架大批量玩具，只能选择销售最好的，而销售最好的都是低单价的小玩具。19.9元的小猪佩奇玩具，在大卖场可能就只是在很不起眼的边角余料的位置，在惠选是小朋友进店都会一眼看到的放置在店门口的小猪佩奇世界的主题专架。
3）生活日常用品。因为面积限制，中型超市的生活日常用品肯定是不如大卖场丰富、齐全。惠选强化消费认知的手法是优选组合上再做性价比。店内设置一组“寻宝猎人”货架，网罗市面上热卖过的款式，基本以半价左右售卖。比如市面价卖79元的反折伞，惠选销售39.9元。夏天推9.9元的水具、9.9元的沙滩工具。
2、生鲜（鲜食）
惠选作为沃尔玛社区超市的定位，生鲜是其很强调的重点。
店内有750多个生鲜sku，生鲜商品销售占比30%，品项上基本与大卖场等同。比如，保留了20多平米的猪肉分割台。布盛年说，这是沃尔玛看到了中国消费者更喜欢现场切割的新鲜肉类。
生鲜操作上的一个差异化是，惠选刻意不卖散装水果蔬菜。95%的生鲜是预包装标准化生鲜商品。仅保留有两个散装水果、蔬菜的货柜。陈列不超过个位数的蔬菜和水果单品，且以根茎类蔬菜为主。叶菜，基本全部实现预包装。
店内也没有活鲜，海鲜水产类以冻品、预包装半成品为主。活鲜养殖风险高，且需要专业技术员工，惠选因此用第三方供应商提供的海鲜类预包装半成品替代。后者也是惠选生鲜上呈现出的差异化特色——店内用好几组长风柜，陈列精选配菜、即煮海鲜等半成品。
在大生鲜基础上，惠选还在靠近出口处设置了“即食餐饮”档口，引入了便利店才有的即食性商品，比如面包、甜品、便当、炸物、咖啡、蒸包等鲜食。这是惠选重新开发的供应链。在于让门店既能满足家庭一日所需，也能满足单身个人的即时需求，这让惠选兼顾社区生鲜店和便利店的双重场景。
有便利店即视感的惠选即食餐饮区
所以，在惠选首店，可以看到上午和下午晚上是两种不同的景象。11点半前，是赶早来挑挑拣拣、“抢鲜”的阿叔阿姨们。下午，是拎了“预包装”蔬菜水果肉类就结算的年轻上班族。
3、智能（一体化）
惠选的智能化，体现在两方面：一是通过京东到家宅配服务，做到了线上线下一体化。门店8000多支sku，上线了7000多支sku，意味着门店内的商品基本全部完成了数字化。顾客在京东到家平台采买，从下单到收货最快可做到“29分钟送达”。店内还开辟了京东到家平台的专属通道。在沃尔玛上线京东到家的全国180家左右大卖场门店中，惠选的线上商品丰富度应该是最高的。
另一块则是在数字化交互上，应用了诸多的智能化软硬件来让顾客可以很快速的购买。比如全场商品的电子价签、微信小程序扫码购、自助收银。
从惠选目前展现出的形态来看，记者认为，惠选对于沃尔玛有三方面价值：
首先，惠选是沃尔玛对如何更适应中国市场，在业态上的一个很重要的尝试方向。尤其是在人口密集的一二线城市，在大卖场主力业态之外，尝试接近社区的新业态店，这种尝试本身是有价值的。尤其是从门店前端的营运，到后台物流等操作上看，沃尔玛甚至是为惠选重建了一套新体系。
比如，从“边栏”这一小细节就可以看出沃尔玛运营思维的改变。在惠选店，“关联陈列”几乎出现在了惠选的每一组货架上。比如小点心旁边的边栏里会放上小玩具，妈妈们买小点心的时候，小朋友一眼看到就会去抢。果蔬旁边，会放一个刨丝器、削皮刀。在大卖场，商品陈列是分门别类，通常更多考虑的是通过促销将某个单品卖出更多量。惠选是反向思考，考虑怎么让顾客多带一件。
“关联陈列”零食区的边栏放置芭比系列玩具
物流上，对大卖场，沃尔玛都是带着的车到运输工具，大车转小车，小车的商品再由人卸载，转至仓库、货架，期间都是带卡板的车。在惠选，从DC仓库到店，以小店配送，到店的运输则是用1米x1米的更小的笼车来作为运输工具。沃尔玛总部第一次为惠选设计了一个1.5吨的小卡车。配送频次上，一般的大卖场开店是进来一大堆的货，对惠选，因为仓库只有100多平米，是多频次甚至是拆零配送。
比如选址上，传统大卖场通常是为了节省租金选择开到二楼、或地下一楼，惠选是看重便利性，选址在一层，方便顾客进店。
店内动线设计上，也是与大卖场相反，顾客更喜欢蔬菜水果、鲜食，惠选就将生鲜、鲜食放置在进门口。让顾客一进门就能看到需要的商品。日杂非食等适合线上销售的标品，则以仓储式陈列，更多寄望推动网络消费。
做大卖场，更多是要做管理，和商品流。对中型超市惠选，沃尔玛是要求小店更多贴近顾客的心声，注重跟社区的连接。由此惠选引进了衣物缝补、修钥匙等社区便民服务，这些能让惠选更快融入社区，门店能成为社区服务的一部分。
其次，惠选业态利于发挥沃尔玛的优势资源，扬其所长。
惠选店内大比重的预包装标准化商品，一是可扬沃尔玛供应链的长板，另一个好处是可减少生鲜损耗，简化门店操作，节省店铺管理成本。可以说，沃尔玛对任何一个业态的设计，都是以是否能规模化复制为前提的。而这正是零售业竞争的根本。
为什么沃尔玛贴近社区的店型是1000多平米的面积，而不是更小面积到四五百平米的社区店？布盛年回答记者的问题称，中型超市更能提供足够的购物空间，顾客能有更完整的商品选择和购物体验。
沃尔玛清楚自身的优势——有标准化供应链，有数据选品能力。所以我们能看到惠选在做生鲜的标准化，数字化交互的应用，这都是能较好的解决面积相对过大的不便利的有效手段，同时在社区入口业态做到坪效和便利的兼顾。
有了便利性触达和交互，惠选门店经营的任务就只有一个：如何“让顾客能买更多”。这就让竞争回到沃尔玛的擅长。
所以，惠选门店表现出的运营的亮点，都与零售功力相关：
比如，惠选在强化社区店定位，多推相对不贵的商品，和扩大组合预包装商品，把客单价提高。
店内通过沃尔玛加工中心提供更多预包装商品，便利年轻顾客“拎起即走”
比如，透过大卖场的数据，店铺不断根据数据进行“one in one out”的商品优化、筛选。
比如，无处不在的关联性陈列和边栏，激发顾客“多带一件”。
关联营销：蔬果区的边栏会放置一个刨丝器
最后，1000多平米的中型超市是站在了大卖场和社区便利店之间，沃尔玛“取中间”的平衡，会使得其在中国能较快的规模化复制，实现密度覆盖。
如启领商学院院长万明治的观点，中型超市业态有生命力，有代替大卖场的功能，并且弥补生鲜社区小超品类不足的缺点。
惠选要做的就是个“多面手”，一面是新鲜、接地气的社区生鲜店，一面又是朴实的、仓储式的大卖场的一部分，一面又是一个摩登的便利店的组合——既能满足一次购足，又能便利。不但满足个人也满足家庭。
选择背后逻辑，在于沃尔玛认为，大卖场和社区便利店两个一大一小的业态都已是“红海”。站在中间的中型超市，“一脚踏一个”，脚比较宽、比较稳，反而会更好。“相信消费者受够了便利店的高价，也受够了去大卖场的开车塞车、排队等不便利。”
以性价比定位精打细算的社区家庭顾客，消费黏性更强。“一旦认定就会喜欢，加上科技的帮忙，透过智能的结账方法，惠选可以获取专属的销售数据，可以更聆听顾客的需求，有京东到家和达达的宅配到家，惠选更敢开中型超市。”沃尔玛方面提供的数据显示，惠选线上订单占比，目前平均一家店300单左右，线上整体销售占比25%。
但是，做好这种综合组合不容易，可怕的陷阱在于，商品与其面积一样尴尬，既不能做足体验，也没有把便利性体现出来。
比如，惠选的多面手，在卖场运作上是体验和成本之间的平衡，比如生鲜区、零食区、即食餐饮区是矮货架，日用品区则保留大卖场的仓储式，但就顾客体验来说，则是动线上，及整个卖场缺乏通透性。商品上，要做到精选也是很大的难题。比如，方便面已在往下走的阶段，但惠选还是提供了很多的方便面。同时，惠选店内缺乏停留、黏着的体验性空间。
大卖场仓储式陈列部分
对于惠选，沃尔玛目前对外的口径是在华南市场开五六家店。在相信惠选潜力的梁智豪看来，这是沃尔玛向来“蹲的低、跳的高”的一贯表现。“明年这个时候再来看，看看谁的展店速度更快”。
所以，在基本业态定位、模式都捋清楚之后，未来，就要看沃尔玛如何通过运营，不断迭代，摸准中国社区消费者的喜好，且密度复制，开出更多的门店来了。
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